一家餐饮企业失败的本质是什么？

【潼味坊】餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

300万去做一个1000万的事，成功率只能有30%

简单解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

所以， 创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

所以说， 企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么？

如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

所以说，省钱的人都是没出息。

庙算，算什么？

就是在决定是否开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

答案肯定不是的。

所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。

而是要为社会，为行业创造新的增量。这样才能双赢。

这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

2

好了，即使方向正确，资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗？

为什么？

怎么把仅有的资源配置在关键动作上，才是效益最大化的根本原因。

比如，巴奴认为产品才是最重要的，所以他的资源配置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。

比如，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配，不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。

即使强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上，其他的几乎全部外包。

否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

那么主力客群的配置少了，边缘客群的配置多了，门店自然获客能力就差。

比如，热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了，即使采购再豪华的设备也是白费。

比如，对顾客有价值的地方配置少了，顾客无感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

我认为还是不够的。

比如，我们看到很多店在一家的时候很火，你会说他方向对了，资源配置的合理，形成了一个好的闭环。

因为之前成功的核心资源，只是老板鞠躬尽瘁，房租便宜，吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

还一个原因就是，一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

总结一下，其实就是四点。

1.方向要正确

3.要有超配思维

那么，为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢？

除此之外，很多决断失误大概还有下面这三个因素。

1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。

3.看不清，没有更高一层的全局观。

一件事情的结果是由什么决定的？

行为由什么决定的？

那人的决策靠什么来支配的？

那思维靠什么来影响的？

一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

知道自己不知道。

知道自己知道。

因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。

商业的本质是什么？

企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

卤鹅火了，又想干卤鹅。

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一两家、两三家的小规模，根本没有机会做大。

之所以资源分散多线出击，本质上就是耐不住寂寞，受不了诱惑，看不远，只考虑当下。

当然不排除一些，或者”只缘身在此山中，当局者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决策方向的误区。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。

什么叫全局战略意识？

其次，“战略”这个词被很多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作计划。

还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

什么是战略，战略不是规划你未来打算做什么，是规划你当下做什么才有未来。

是纲举目张，把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

3

下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看，看什么？

一看：行业趋势

三看：竞争对手优劣势

五看：市场机会点

看官方数据，看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长，就是朝阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。

看消费数据背后的机会，看消费者的认知，看消费者的购买顾虑，看消费者的消费习性，看消费者购买行为背后的动机，动机背后的需求。

看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业也是一样，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。

把企业自身这台机器拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看，从品类发展的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品类看品类，结合消费者需求这个原点来看。

定战略方法论之“三定”：

第二，定核心策略

什么是战略制高点？

什么是核心策略？

就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

就是根据战略目标进行运营分解，把所有的任务分解给企业各个系统，让企业的所有资源配置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

最后：

失败的本质原因，是把有限的，宝贵的，人财物等资源配置到那些不能形成竞争力，以及消费者根本无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。